为什么巴菲特看好布鲁克斯的跑鞋生意？

何刚/文

2024年初，我去北京东五环外的湛庐编辑部，碰到在品牌营销和体育行业深耕多年的张涛兄，获悉他刚刚翻译完全球跑鞋行业创新冠军企业布鲁克斯时任首席执行官吉姆·韦伯的著作Running With Purpose，就一直期待能够阅读。4个多月后，我拿到了这本译著的预读本，书名定为《这就是布鲁克斯》。

作为一个非专业跑步爱好者，我对布鲁克斯有所了解，知道它是美国这些年崛起的专业级跑鞋创新引领企业，和亚瑟士、索康尼、新百伦，并称为全球跑鞋行业的四大专业顶流品牌。虽然我还不是布鲁克斯跑鞋的用户，但这并不妨碍我从行业细分、产品创新和市场竞争等角度，深入了解这家企业。

除了在跑鞋行业享有声誉，深受马拉松爱好者喜爱，布鲁克斯最出圈的影响力，恐怕是它在吉姆·韦伯的领导下，从2006年进入沃伦·巴菲特旗下的伯克希尔，并在巴菲特的亲自过问和安排下，在2011年从伯克希尔的一家三级子公司，升级为直接归伯克希尔领导的一级子公司。而且从那时起一直到2024年因健康问题退休，吉姆·韦伯都深受巴菲特器重。从2013年开始，每年在美国奥马哈召开伯克希尔股东大会时，都会举办专门为布鲁克斯设置的“为自己投资”5千米赛跑，向股东们推广布鲁克斯的跑鞋产品和品牌。

因此，我在读这本译著时，最感兴趣的内容，除了吉姆·韦伯的个人成长史，就是不断在书中寻找答案：为什么巴菲特会那么喜欢这家以跑鞋为主业的体育用品公司？因为从业务规模来看，这只是一家年营收10亿美元左右的中小型企业，其体量完全无法与耐克以及伯克希尔旗下上百亿美元收入的保险公司相比。

读完全书，我很高兴自己找到了基本答案。见多识广的巴菲特，之所以对吉姆·韦伯领导下的布鲁克斯青眼相加，说到底，是因为这家企业的战略定位、市场表现、财务回报，以及非常重要的领导者，完美地契合了巴菲特对好企业的主要标准。因此梳理相关内容，对于我们理解布鲁克斯的成长发展，以及对巴菲特如何选择好企业，都会有很大的帮助。

一门好生意

第一点，布鲁克斯是一家有精准战略定位的细分市场冠军企业。这主要得益于2001年吉姆·韦伯上任后，对企业竞争战略进行的全面分析和明智选择。

根据本书描述，布鲁克斯是一家创建于1914年的老牌体育用品公司。在最初几十年里，布鲁克斯试图为所有运动员，从跑者、摔跤手、滑冰者，到足球、篮球和棒球运动员提供全系列产品，包括各种运动鞋。从价格体系上看，布鲁克斯既有上百美元的高性能运动产品，也有60——80美元的运动休闲产品，以及30——50美元的大众运动产品，和美国体育用品市场全系列领导者耐克差不多。到2000年，布鲁克斯50%以上的销售收入来自低端大众运动产品，在中高端领域没什么竞争力。

2000年，吉姆·韦伯在董事会要求下接管布鲁克斯后，他花了3个月的时间进行详细调研、沟通、咨询，终于为这家老牌体育用品公司确定了新战略：高度聚焦于高性能专业级跑鞋和跑步装备。为此，布鲁克斯加强用户洞察，加大研发投入，推出创新产品，并通过调整分销体系，聚焦定向营销，从而成为最受跑步者认可的高性能跑鞋和跑步装备企业。这一战略直到今天还在帮助布鲁克斯站稳市场地位。

如果你稍微了解哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争“五力模型”和三大竞争战略，其实不难发现：吉姆·韦伯为布鲁克斯确定的战略方向，既不是追求性价比的规模化市场战略，也不是强调高附加值的差异化市场战略，而是针对细分特定需求的聚焦化市场（即“利基市场”）战略。这种战略的好处是，企业一旦在细分市场站稳脚跟，就将获得稳定营收和丰厚利润；但这种战略的坏处，则是企业一旦在细分市场站不稳，那基本上就难以生存。因为细分市场通常规模不大，需求特定，所以容不下太多竞争者。

一个好战略

那么吉姆·韦伯这个针对跑步细分市场特定专业需求的聚焦化战略，成不成功呢？这是我们要说的第二点：布鲁克斯基于产品研发、品牌营销的市场表现非常出色，以至于引起伯克希尔和巴菲特的关注。

在2002年确定做高性能专业跑鞋及跑步装备的新战略后，吉姆·韦伯带领布鲁克斯，坚决放弃75美元以下的运动产品，通过大力打折来清理库存，使企业收回不少现金，并将这些资金全部投入专业高性能跑鞋研发工作中，此外还针对专业跑步者会出现的马拉松比赛等场所，进行定向品牌营销。结果就是，布鲁克斯的新跑鞋和耐克等体育用品巨头的产品彻底区别开来。2004年，布鲁克斯营收同比2003年增长26%，引起媒体和投资者的关注，这说明吉姆·韦伯推行的专业高性能跑鞋策略见效了。

在后来的几年中，布鲁克斯的业务发展很顺利，营收从吉姆·韦伯2001年接手时的6 200万美元，迅速增加到2007年的1.90亿美元。虽然在2008年美国金融危机期间，布鲁克斯营收下降至1.89亿美元，但在产品研发和营销创新的推动下，2009年布鲁克斯业务恢复增长，于2010年超过专业跑鞋品牌亚瑟士，成为专业跑鞋渠道市场份额的第一品牌。到2014年布鲁克斯创立百年之时，其营收已增至5.48亿美元。

虽然这和耐克2014年高达278亿美元的收入无法相提并论，但作为聚焦于细分市场特定需求的跑鞋及跑步装备公司，布鲁克斯实际上已经构建起在专业领域很高的竞争“护城河”，这恰恰是巴菲特在选择企业时最在意的业务竞争力。

一直强执行

我们继续来看第三点：布鲁克斯良好的财务指标表明公司的财务回报非常出色，这让注重价值投资回报的巴菲特爱不释手。

以2011年为例，这是吉姆·韦伯执掌布鲁克斯的第10年，从销售额来看，布鲁克斯在10年里增长了近4倍。在美国这样一个成熟且竞争激烈的体育用品市场中，这样的增长堪称出色。

更重要的是，布鲁克斯出色的盈利能力和高资本回报率，对注重公司内在价值的巴菲特来说，实在是太对胃口了，所以巴菲特在这一年正式邀请吉姆·韦伯到伯克希尔总部面谈，并请他吃了一顿午餐。以至于同事打趣吉姆·韦伯，说巴菲特的午餐可以拍卖上百万美元，你竟然免费吃了一顿，赚大发了。

回到2011年布鲁克斯的财务指标，年度营收同比2010年增长33%，最重要的营业利润同比增长43%，也就是公司增收更增利，这是管理效率良好并且有品牌溢价的好企业的典型财务表现。

在之后的几年中，布鲁克斯的发展并非一帆风顺，先后经历了营销挑战、用户偏好转向，以及体育用品数字化应用等考验，营收和利润增速一度放缓。但经过供应链重构，尤其是以“快乐奔跑”的营销诉求将生物力学和科学、艺术化设计相结合，布鲁克斯的产品研发和创新再度打动市场，营收从2017年三季度开始恢复增长。

2018年企业营收达到6.44亿美元，同比2007年增长26%，利润和资本回报率都创了新高；在美国专业跑鞋市场份额升至12.7%，仅次于耐克。2019年企业业务有所波动，但年度营收达到6.67亿美元，同比增长3.5%，利润则与2018年基本持平，同时还提前收到大量订单，为来年业绩做好了准备。

但在接下来的2020年，新冠疫情意外地大流行，很多体育用品零售店关门，马拉松等体育赛事被取消。布鲁克斯一度也陷入恐慌，但在吉姆·韦伯的领导下，企业迅速进行业务调整，通过对疫情下个人跑者需求的深度洞察、产品创新和网络营销、快递服务等商业模式改进，最终在2020年获得8.5亿美元营收，同比2019年反而猛增27%。

相比之下，耐克2020财年营收下降4.38%，净利润下降近37%，年度业务增速表现远不如布鲁克斯。

2021年，吉姆·韦伯被查出患上食管癌，不得不休息数月进行手术和化疗，但由于布鲁克斯已经形成良好的竞争力和发展基因，当年营收首次超过10亿美元，利润和资本回报率保持稳定增长，在美国跑者购买鞋类市场的份额升至15%，在专业跑步市场的份额升至26.1%，仍然是高性能跑鞋市场的领导者。

一位好掌门

第四点，布鲁克斯在吉姆·韦伯的领导下，形成了一个专业、高效的研发创新、品牌营销和效率管理团队，很好地契合了巴菲特挑选好企业的最终标准：投资就是投对的人，尤其是企业的领导者以及核心团队。

对于这一点，本书中有很详细的记载，建议你仔细阅读书中的第4章和第6章。在此，我摘选其中的精彩情节让你先睹为快，感受吉姆·韦伯的独特领导力。

2012年1月，巴菲特邀请吉姆·韦伯到伯克希尔总部第一次见面时，问了他三个问题：“你们是如何成长的？你们如何与耐克竞争？他们为什么不把你们像虫子一样捏死呢？”吉姆·韦伯对此做了详细回应，核心就是：在资本回报率比较高的体育消费品类里，布鲁克斯实际上建立了一个独特的、有防御力的品牌，从而实现了营收、利润、资本回报率和市场份额的快速增长。

2012年初，巴菲特偶然在《华尔街日报》上读到一篇报道，说Facebook的创始人马克·扎克伯格买了一双布鲁克斯新推出的跑鞋。巴菲特很高兴看到有这样高价值的用户增长，于是他给吉姆·韦伯发邮件说：“2012年继续加油，我们只需要再增加几百万个像扎克伯格这样的用户！”

巴菲特和吉姆·韦伯深入沟通后，非常认可他的战略选择和管理成效，于是在2012年安排韦伯向伯克希尔董事会进行60分钟的汇报。在进一步获得认可后，巴菲特充分授权韦伯全权管理布鲁克斯。韦伯询问，董事会希望收到关于布鲁克斯的哪些信息和报告？巴菲特回答：“把损益总结表的首页以及你认为重要的信息发给我。唯一需要召开的会议是每年确定我的薪酬。”

为什么巴菲特和伯克希尔会对吉姆·韦伯管理布鲁克斯如此放权呢？根据书中的记载，本质上还是巴菲特和伯克希尔董事会，对韦伯的战略判断力、执行力、管理才能和人品高度认可。对此，巴菲特说了这样一段话：“布鲁克斯是一家非常优秀的企业，它有太多的优势，不适合成为鲜果布衣的子公司。……我发现了布鲁克斯正在做的事情，它应该成为一家直接由伯克希尔管理的子公司。而且，当未来布鲁克斯取得成功时，坦率地讲，我功不可没。”

同时，结合布鲁克斯，巴菲特进一步阐述了他心目中好企业的一个重要标准，那就是建立竞争“护城河”。他用欧美人熟悉的比喻说，公司就像一座经济城堡，如果城堡够好，有人就会想夺走它。此时，企业需要做两件事，一是要有合适的骑士守卫这个地方；二是需要在城堡周围建一条护城河，不断把食人鱼、鲨鱼和蛇扔进去，以防有人穿过护城河。最终，企业的“护城河”就是一个伟大的品牌，要让这样的品牌进入现有和潜在用户的脑海。

具体到布鲁布斯的高性能跑鞋和跑步装备生意，巴菲特说：“世界上会有越来越多的人爱上跑步。这种需求永远不会消失。我们必须鼓励这种需求，并以某种方式满足它。跑步是如此根深蒂固，我们不必担心这门生意会消失。”

如何用巴菲特的眼光打造一家好企业

说到这里，相信你已经比较全面地了解了，为什么巴菲特会对一家聚焦于高性能跑鞋和跑步装备的细分市场创新引领公司如此赞赏有加了，如果再总结一下，可以说就是“四个一”：一门好生意、一个好战略、一直强执行、一位好掌门。

这本书的原版出版于2022年，彼时吉姆·韦伯大病初愈，退休也排上了日程。2022年，跟随吉姆·韦伯多年的首席运营官丹·谢里登（Dan Sheridan）升任总裁，开始接管布鲁克斯，韦伯处于半退休状态，直到2024年4月26日正式退休，谢里登接任布鲁克斯首席执行官。

从财务数据看，这两年布鲁克斯的业务稳中有增，2023年实现营收12亿美元，同比增长5%，其中有10亿美元来自北美市场。因此谢里登开始重新推动布鲁克斯的全球化战略，其中一个重点就是重返亚太地区，尤其是中国市场。根据2024年5月2日公布的2024年第一季度财报，布鲁克斯的全球营收同比增长9%，季度营收创纪录，其中增速最快的就是中国市场，季度同比增速高达180%，其次是澳大利亚市场，季度同比增速也高达38%。之所以能取得这些出色的国际业绩，一个重要原因是来自电商的助力，尤其是中国各电商平台。

如果想更深入地了解吉姆·韦伯的商业思想，建议你细读此书，看看他如何从一个冰球专业爱好者，逐步转变为商业精英；如何从在藤校达特茅斯的塔克商学院学习、提升，到在不同商业领域进行实战摸索，最终用十几年时间让布鲁克斯这家百年体育用品公司在清晰的战略和创新引领下持续发展的。相信很多人会因此重新审视个人选择、商业教育、竞争战略、创新发展以及如何用巴菲特的眼光打造一家好企业。

（作者何刚为《财经》杂志主编、《哈佛商业评论》中文版主编；本文为《这就是布鲁克斯》一书推荐序）

责任编辑：刘锦平 主编：程凯